기업가정신 내용 정리(2): 사회적 창업가정신, 소셜 벤처

 

안녕하세요:) 핀아입니다. 이어서 기업가정신 관련 내용을 정리하겠습니다.

 

 

 

1. 사회적 창업가정신

 사회적 창업가정신이란 창업가정신+사회적 가치(사회적 약자 배려, 환경보호)을 의미합니다. 1990년대 이윤추구를 목적으로 하는 기업 수준을 넘어 사회적 가치를 중시하는 창업가정신을 연구하는 시도들이 등장했습니다. (창업가정신에 사익과 공익의 균형 추구 개념 추가)
 상업적 창업가 정신은 이익 추구하는 반면 사회적 창업가정신은 사회적 가치를 추구합니다. 사회적 가치란 한 사회의 기본적이고 장기존속을 위한 니즈의 충족으로 필요로 하는 사회 구성원들에게 제공하는 것을 의미합니다. 사회적 창업가정신의 범위는 David Y Choi의 의해 크게 전통적인 자선단체, 비즈니스모델 자선단체, Triple bottom-line firms, 전통적인 기업으로 나뉘는데 비즈니스모델 자선단체, Triple bottom-line firms을 소셜 벤처라고 합니다. 소셜 벤처란 Triple bottom-line기업으로 이윤을 추구하지만 동시에 환경적 그리고 사회적 책임을 다하는 기업입니다. 이 3개 모두, 혹은 최소 2개를 실현하고 있거나 이를 달성하는데 진전을 보인 기업을 소셜 벤처라고 할 수 있습니다. 일시적으로 기부하는 기업은 소셜 벤처라고 할 수 없습니다. 이는 일반 기업의 사회적 책임을 하는 것뿐이며 정부 지원금을 받기위해 사회적 기업이 폭발적으로 늘어나지만 지원이 끝나면 목적이 없는 기업은 금방 무너집니다.

 

 

2. 사회적 기업

 사회적 기업이란 취약계층에게 사회 서비스 또는 일자리를 제공하거나 지역사회에 공헌함으로써 지역 주민의 삶의 질을 높이는 등의 사회적 목적을 추구하면서 재회 및 서비스의 생산. 판매 등 영업활동을 하는 기업입니다. 사회적 기업은 인증 사회적 기업으로 정부의 일정한 지원을 받는 기업에 국한시킨 개념이기에 소셜 벤처와 다소 다른 의미가 있습니다. 결국 사회적 창업가정신은 사회적 문제에 대한 혁신적인 접근법을 창출하기 위해 창업가적 마인드셋과 비즈니스 스킬을 활용하는 과정이라 정의할 수 있습니다. 사회적 문제를 해결하는 것은 대기업도 정부도 아닙니다. 대기업은 일자리를 더 이상 늘리고 쉽지 않고 이익 창출을 주목적으로 하기에 근본적인 문제를 해결할 수 없습니다. 정부도 성장을 추구하지 않는다면 마찬가지입니다. 그렇다면 좋은 일을 하면서 잘하는 것이 과연 가능한가에 대해 생각하면 좋은 일을 하는데 중점으로 좋은 일을 하는 것과 잘하는 것 간의 균형을 달성하는 것입니다. 즉 사회적으로 지원하고 기업으로서 성장하는 것입니다. 밀턴 프리드먼은 기업의 사회적 책임은 자신의 이윤을 늘리는 것으로 자유로운 경제활동을 주장하며 정부의 역할이 축소되어야 한다고 했습니다. 애덤스미스도 보이지 않는 손의 이론을 강조했으나 이들과 반대로 존 맥케이는 기업이 단순히 이윤을 극대화하는 것 이상의 목표를 위해 존재할 수 있다고 주장하고 그라민 뱅크의 무하마드 유누스는 과거의 전통적인 사고방식은 대부분의 세계에서는 별로 잘 실현되지 않았다고 했습니다.(가난한 사람에게 소액의 금액을 빌려주는 은행으로 회수율이 90% 이상)

 소셜 벤처의 공통점은 의미 있는 목적을 추구하고 마음 속에 미션을 가지고 자본을 조달하고 가치를 공유하는 능력 있는 직원을 채용하고 회사의 가치를 표방하고 응징력 있고 헌신적인 팀을 만드는 것입니다. 기업이 환경과 사회에 미치는 부정적인 영향을 최소화 하고 긴 안목으로 유지해 기부를 우선순위에 두며 다른 기업의 롤 모델이 됩니다. 소셜 벤처 기업 중 노비카는 월마트의 불공평한 수익 배분으로 고유 문화가 사라지는 페루 노동자를 위해 그 문제를 개선할 수 있는 비즈니스 모델을 구축하였습니다. 스타벅스는 아르바이트 직원에게 4대보험을 지원하고 공정한 가격을 내고 원재료를 사온다는 것을 강조하며 응징력 있고 헌신적인 팀을 만들었고 직원들에게 근본적으로 다른 접근방식으로 다가가 가치 중심 시각으로 바라보았습니다. 더바디샵은 환경 및 사회적인 부정적 영향을 최소화 하고자 자사의 공급업체들을 공정하게 대해 윤리적인 공급 체계를 구축하고자 했습니다. interface carpets은 제조공정 전체를 친환경적으로 만들었고 가치 중심적(지향적)창업가(매직 존슨, Tom’s Shoes의 설립자 등)는 기부를 우선 순위에 두었습니다.

 

 사회적 창업가정신은 기업이 무엇을 할 수 있고 창업가가 무엇을 이룰 수 있는지에 대한 가능성에 대해 사람들이 눈을 뜨게 만드는데 유용하고 기업이 창출할 수 있는 긍정적인 경제적, 사회적, 환경적 영향에 대해 이해하게 합니다.(WIN-WIN) 앞으로 더 많은 가치 지향적 사람들이 자기 실현과 사회 공헌을 위한 수단으로서 창업가 정신을 선택하는 것이 중요합니다.

 

3. 혁신

 창업가정신이라는 개념을 경제학에 처음 도입한 학자는 조셉슘페터이며 조셉슘페터는 “혁신은 창조적 파괴”라 하였고 피터 드러커는 “혁신은 인적, 물적, 사회적 자원에 더욱 많은 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동”이라고 했습니다. 창업가정신이란 불확실성 속에서 기회를 포착해 새로운 가치를 창출하고자 하는 창업가의 혁신적, 진취적, 위험감수적인 정신과 행동을 통칭하는 개념입니다. 사회적 창업가정신이란 창업가정신+사회적 가치(사회적 약자 배려, 환경보호)을 의미합니다.

 

 그 중 혁신은 일상적인 활동에서 벗어나 모든 인적 물적 요소를 새로이 결합하는 것이며 여기서 새로운 결합이란 연구개발, 끊임없는 신제품과 새로운 서비스 개발, 생산기술 개선, 일반적인 기술향상 들을 추구하는 경향을 말합니다. 혁신의 어원은 가죽을 벗겨 새살이 돋도록 하는 것을 의미하는데 고통을 수반하더라도 새롭게 한다는 의미입니다. Innovativeness의 어원은 지금까지 사람들이 사용한 적이 없는 전혀 새로운 발명을 의미하여 창조의 성격이 강합니다. 슘페터의 혁신은 소비자에게 아직 알려져 있지 않은 재화 또는 새로운 품질의 재화의 제조, 그 산업부문에서 아직 알려져 있지 않은 생산방법의 도입/새로운 판로의 개척, 원료 또는 반제품의 새로운 공급원의 획득(파리바게트: 제빵기술이 없어도 가맹점을 운영), 신조직의 달성을 말합니다. 슘페터는 창업가에 의해 수행되는 혁신이 경제발전의 원동력이라 했고 슘페터 이후 혁신이라는 용어가 학문적으로 본격 사용되었습니다. 세상에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트 50인(2015)에는 마이클 포터, 클레이튼 크리스텐슨, 김위찬/르네 마보안, 짐 콜린스 등이 있습니다.

 

4. 지속적 혁신과 파괴적 혁신

 젊은 슘페터라 불렸던 크리스텐슨은 혁신에 지속적 혁신과 파괴적 혁신이 있다고 했습니다. 이 프로세스를 이해함으로써 전략적으로 활용할 수 있습니다. 지속적 혁신(기술)은 애플과 삼성 같이 주류시장에서 늘 기술적으로 성능을 향상시키는 혁신입니다. 한층 높은 성능을 원하는 시장에 수용되고 어떤 기술을 살아남게 하기 위한 혁신입니다. 주류 고객들이 기대하는 수준에 맞추어 기존 제품의 성능이 향상되고 급진적이면서 복잡한 지속적 기술조차도 선도기업들을 실패로 몰아간 일은 없어 장기간 살아 남을 수 있습니다. 파괴적 혁신(기술)은 샤오미, 화웨이 같이 성능은 떨어지지만 상대적으로 가격이 저렴한 파괴적 기술에 의한 혁신이고 주류시장 이외의 시장에서 수용됩니다. 파괴적 기술은 이런 하위 시장에서 자리를 잡은 후 급격히 기술 개발을 이루고 주류시장에서도 통용될 만큼 성능이 향상되는데 저가격을 유지해서 주류시장을 잠식하는 현상을 파괴적 혁신이라 합니다. 끊임없이 성능향상을 꾀하는 지속적 혁신의 관점에서 보면 파괴적인 혁신입니다. 과거에 통용됐던 것과 다른 가치명제를 시장에 선보이고 몇몇 주변 고객들이나 신규고객들이 가치를 두는 다른 특징을 가집니다. 파괴적 기술 제품들은 일반적으로 더 싸고, 단순하고, 작고, 사용이 편리합니다. 따라서 단기적으로 제품의 성능을 떨어뜨리는 혁신이지만 선도기업의 실패를 촉진하는 것은 이 파괴적 기술입니다.

 

 

5. 파괴적 혁신: 로엔드형 파괴, 신시장형 파괴

 파괴적 혁신의 종류에는 로엔드형 파괴와 신시장형 파괴가 있습니다. 로엔드형 파괴는 파괴적 기술이 주류시장의 하위시장에 자리를 잡은 후 시작되는 혁신이고 신시장형 파괴는 주류시장과는 다른 가치 기준을 갖는 신시장에 자리 잡은 후 시작되는 혁신입니다. 신시장은 기존 시장의 것과는 다른 가치 기준에 의해 성립되는데, 그 가치 기준을 완전히 만족시키는 기술은 아직 존재하지 않지만 가격이 합리적이면 이용자는 달리 해결책이 없어 이 기술을 받아들입니다.

 

 로엔드 시장의 탄생은 과도한 지속적인 혁신을 통해 지속적인 기술이 향상되면 시장의 니즈가 따라가지 못해 기술과 시장 니즈의 격차가 발생하면서 주류시장의 하위에 성능은 떨어져도 가격이 저렴한 기술을 원하는 로엔드 시장이 생겨납니다. 크리스텐슨은 기술을 ‘모든 기업이 노동력, 원료, 자본, 정보 등의 인풋을 가치 높은 아웃풋으로 변환시키기 위한 프로세스’라 정의했습니다. 로엔드 시장에서 파괴적 기술이 도입되면 단기적으로 제품의 성능을 저하시키고 상대적으로 저가에 구조가 단순하며, 소형이고 사용하기 편한 경우가 많습니다. 파괴적 기술은 기존의 질서를 파괴하는 기술로 저렴한 가격이 특징이지만 이는 상대적인 개념입니다. 이러한 파괴적 기술이 로엔드 시장에서 지속적인 기술개발로 지속적 혁신을 하면 상위 시장의 기존 기술을 능가할 가능성이 커지면서 비슷한 성능에 가격이 저렴한 것을 내놓아 상위 시장을 점차 잠식합니다. 로엔드 시장에 자리잡은 파괴적 기술이 급격한 기술개발을 거쳐 주류시장을 잠식하는데 이를 로엔드형 파괴라 합니다. 크리스텐슨의 로엔드형 파괴 그래프를 보면 시장의 니즈를 넘어선 파괴적 기술이 하이엔드 시장에까지 도달하여 주류시장을 위협하는 구조를 볼 수 있습니다.
 이러한 로엔드형 파괴에 대한 기존 기업은 대안을 세워야 합니다. 일반적으로 기존 기업은 하위시장을 버리고 상위시장으로 이행하는 습성이 있습니다. 기업의 정책(능력)을 결정하는 것에는 자원, 프로세스, 가치기준이 있는데 조직이 거대해지면 규모가 작은 시장과 이익이 적은 사업을 과소평가하기 쉽고 조직의 가치기준이 변합니다. 그래서 기존 기업은 혁신기업의 딜레마에 빠집니다. 파괴적 기술에 의한 로엔드 시장의 안건과 기존 기술을 지속적으로 개발하여 상위시장으로 이행하려는 안건 중 즉, 파괴적 기술과 지속적 기술 사이에서 고민하는데 이것이 혁신기업의 딜레마입니다.

 

 파괴적 기술은 위험부담이 크고 성공해도 이익이 적을 것 같고 실패하면 승진에 영향을 미친다는 생각에 기각하고 지속적 기술은 위험부담이 적고 과거의 경험이 있어 이익을 계산할 수 있고 성공할 가능성이 높다는 생각에 지속적 개발을 채택하게 됩니다. 또한 기업의 이익을 최대화하는 재원 배분 프로세스에서 파괴적 기술은 자원 배분이 적거나 없고 지속적 기술은 자원 배분이 많아 계속 지속적 기술을 채택하려는 면이 있어 자원배분 프로세스에 너무 치중하면 파괴적 기술을 아예 고려하지 않는 관료주의에 빠지게 됩니다. 이것이 우량기업이 파괴적 혁신에 실패하는 가장 큰 원인입니다.

 

 로엔드형 파괴의 성립 요인은 로엔드시장에서 요구보다 더 넘어선 기술 개발로 인한 과잉 만족과 파괴적 기술, 기존 기업의 자원배분 프로세스에 대한 신뢰가 복합적으로 어우러져 로엔드형 파괴가 일어납니다. 기존 기업은 로엔드 시장을 신경쓰지 않아 틈새가 생기고 새로운 기업들이 그 틈새를 공략해야 합니다.

 

 신시장형 파괴는 기존 시장과 다른 가치 기준에 의해 생겨나는데 새로운 가치 기준에서 기존의 기술보다 뛰어나고, 비용이 많이 드는 경우도 있지만 판매단위당 가격이 저렴하고 해결책을 구하지 못한 비소비자를 경쟁상대로 합니다. (블루오션 전략의 비고객) 신시장형 파괴는 기존 기업이 위협을 느끼기 전에 진행됩니다. 골목상권에서 파괴적 기술을 통한 다른 가치 기준의 신시장이 성립되면 기존시장의 고객이 이동하면서 신시장은 더욱 중심상권까지 발전해 갑니다.

 

 주류시장 기업들은 위협할 수 있는 기업을 견제하며 관리하고자 파괴적 기술 변화관리를 합니다. 기업들은 파괴적 혁신 전략을 추진하고자 하는데 여기에 파괴적 혁신 추진형 조직이 필요합니다. 이를 위한 3가지의 기본 방침에는 일찍 시작하고 소규모로 시작하고 조기 성공을 추구하는 것이 있습니다. 일찍 시작하기 위해서는 파괴적 기술의 존재를 인정하고 위협으로 규정하여 자원을 배분받고 기회로 인식해야 합니다. 위협을 기회로 활용하여 소규모 조직에게 이 기회를 활용하게 해야 합니다. 초기에 자원이 적게 배분되어도 괜찮고 주류 부문이 있기에 여유를 가져도 되며 성공에 대한 강한 의욕을 가지고 독립적인 운영, 스핀 아웃을 검토하거나 작은 성공에도 의욕을 불태우면 사업이 성공을 거두고 있는 동안 소규모 조직은 파괴적 혁신 전략을 추진할 수 있습니다. 피터 드러커 역시 기업가 정신에서 혁신을 이루려는 조직은 소규모로 시작하는게 중요하다고 강조했습니다. 혁신 기업이 소규모 조직으로 프로젝트를 시작하고 조기 성공을 추구하면 다양한 아이디어를 시험하는 환경인 발전지향적 전략을 추진할 수 있는데 이는 계속 도전하여 실패를 통해 예상치 못한 성공의 기회를 발견할 수 있습니다. 큰 기업은 리스크가 크기 때문에 소규모 조직으로 파괴적 혁신을 학습기회라고 생각하며 추구하면 신규 사업을 개척할 가능성이 높아집니다. 결론적으로 파괴적 혁신을 추구하지 않는 것이 가장 위험합니다.

 

 

6. 블루오션 전략

 블루오션 전략은 현재 가장 주목 받고 있는 경영전략론이며 2004년 10월호 <하버드비즈니스리뷰>에 발표되어 세계적으로 화제를 모았습니다. 블루오션 전략의 제창자는 김위찬과 르네 마보안입니다. 공급이 수요를 초과하고 점유율 경쟁을 하는 치열한 경쟁 시장에서 제품이 균일화되고 일용품화 되면서 가격이 선택기준으로써 경쟁이 심화되는데 모든 업계에서 볼 수 있는 이런 유혈 경쟁 시장을 레드오션이라고 합니다. 그래서 계속 레드오션에서 싸울지, 여기서 벗어나 블루오션을 지향할지 전략을 선택해야 합니다. 블루오션은 아직 존재하지 않는 시장, 미지의 시장 공간 전체이며 블루오션을 실현하기 위한 전략(실용적 프레임워크와 분석론)이 블루오션 전략입니다. 블루오션에는 경쟁상대가 없으며 경쟁을 무의미하게 만드는 전략입니다. 블루오션 전략은 치열한 경쟁에 시달리는 기업이 취해야 할 또 하나의 전략인 것입니다.

 

 블루오션 전략의 초석인 가치혁신을 통해 차별화와 저비용을 동시에 실현할 수 있습니다. 즉 구매자에게 현재 존재하지 않는 가치를 제공하는 것입니다. 경쟁을 기본으로 하는 레드오션 전략에서 산업의 구조적 조건이 이미 규정되어 있는 것으로 받아들이고 그 조건 내에서 경쟁해야 한다는 학계의 구조주의를 수용합니다. 가치 혁신은 시장 경계선과 산업 구조가 주어진 것이 아니고 산업 참가자들의 행동과 믿음에 의해 재구축되는데 이를 재구축주의적 관점이라 합니다. 가치혁신은 기업활동이 회사의 비용구조와 구매자에게 제공하는 가치 두 가지 모두에 긍정적 영향을 주는 곳에서 창출됩니다. 비용 절감은 업계가 경쟁하는 요소를 제거하거나 줄이면서 이루어지고 구매자 가치는 제공하지 못한 요소를 증가하고 창출하면서 상승됩니다. 구매자를 위한 가치는 기업이 구매자에게 제공하는 효용성과 가격에서 옵니다. 기업을 위한 가치는 가격과 비용 구조에 달려있어 가치혁신은 효용성, 가격, 비용 이 세가지 시스템이 적절히 배합되었을 때 이뤄집니다. 반면에 생산혁신은 상품의 효용성에는 변화를 주지 않고 회사의 비용 구조를 낮출 것입니다. 결국 회사의 전체 전략에 영향을 주지 않고 하부 시스템 차원에서 달성되어 이것만으로 블루오션을 창출하기 어렵습니다. 가치혁신은 혁신 이상이며 기업 활동의 전체 시스템을 포용하는 전략입니다. 또한 가치혁신은 지금까지 없었던 기술적인 발명이나 개발을 하는 기술혁신이나 생산혁신, 시장선구자와 다르며 새로운 기술이라도 구매자에게 가치를 제공해야만 비로소 가치혁신입니다. 혁신없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는데 이는 시장에서 독보적 존재로 서는데 불충분합니다. 가치없는 혁신은 기술 위주이거나 시장개척 혹은 미래지향적이어서 크리스텐슨의 지속적 기술과 유사하여 구매자들이 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 있습니다.

 

 레드오션에서 이기기 위한 전략으로 경쟁에 비중을 둔 중요 전략들이 있는데 타사의 뛰어난 업무 수행 방법을 분석하여 자사의 비즈니스 프로세스를 개선하는 벤치마킹, 님이 모방할 수 없는 핵심 능력인 핵심역량, 강점/약점/기회/위협의 면에서 환경을 분석해 경쟁 우위를 갖는 SWOT, 경쟁 중심의 전략 중 특히 돋보이는 마이클 포터의 경쟁전략 등이 있습니다. 마이클 포터의 경쟁전략, 파이브 포스는 경쟁 환경을 분석하는 도구로 시장을 신규 진입자, 경쟁기업, 대체제, 구매자, 공급자의 요인으로 분석하고 자신을 보호할 수 있는 방어 태세를 갖추려고 합니다. 그외에도 필립 코틀러의 전략적 마케팅 프로세스(R, STP, MM, I, C)가 있는데 시장을 세분화하는 세그먼테이션을 통해 타깃을 정하고 제품의 포지셔닝을 결정하는 전략입니다. 그러나 블루오션 전략에서는 파이브 포스에 의한 분석이 필요 없으며 차별화와 저비용을 동시에 실현하고 세그먼테이션보다 탈세그먼테이션이 중요하여 기존 전략들이 통하지 않습니다. 그래서 레드오션에서 벗어나려는 기업은 기존의 경쟁전략론과 다른 개념인 블루오션 전략에 집중하면서 레드오션에서 블루오션으로 ‘현명한 전략적 이동’을 해야 합니다.

 

 전략적 이동이란 주요 시장을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말하는데 비약적인 수요 증가로 새로운 시장을 열고 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어 내게 한다. 김위찬, 르네 마보안은 블루오션은 누구나 개척할 수 있다고 했다. 블루오션이 주목받는 이유)

 

 

7. 분석적 툴과 프레임 워크

 블루오션을 달성하기 위한 도구에는 분석적 툴과 프레임 워크가 있는데 전략 캔버스는 구매자 가치와 업계가 주력하는 요소를 파악하여 업계 전체, 경쟁상대, 자사의 전략 프로필을 분석하여 똑같은 경쟁인 레드오션이 아니라 블루오션을 추구해야 헙니다. (삼성: 1998년 가치혁신 프로그램 센터 설립 후 전략 캔버스 이용)

 

 ERRC 프레임 워크는 새로운 가치곡선으로 제거, 감소, 증가, 창조의 4가지 액션을 통해 제거할 요소는 무엇인지, 대담하게 줄일 요소는 무엇인지, 대담하게 늘일 요소는 무엇인지, 새롭게 추가할 요소는 무엇인지 파악합니다. 제거와 감소로 저비용을 증가와 창조로 차별화를 동시에 실현해 4가지 액션은 가치혁신을 실현하는 간단하고 강력한 도구입니다. 대담하게 제거, 감소하고 대담하게 창조, 증가하여 새로운 전략 캔버스를 완성해 블루오션을 창출합니다. 높은 잠재력을 가진 블루오션 전략 프로파일의 3가지 보완적 우수성(특징)에는 포커스, 차별성, 멋진 슬로건이 있습니다. 가치곡선에 명확한 포커스가 없으면 비용 구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해질 수 있으며 차별성이 없으면 따라하기 비즈니스에 불과하고 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면 내부 지향적이거나 근본적인 도약 능력이 없는 전형적인 ‘혁신을 위한 혁신’으로 끝날 가능성이 있습니다. 전략 캔버스의 3가지 역할이 있는데 산업 참가자들간의 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 가능성 있는 요소를 선명하게 묘사하여 산업의 전략적 프로파일을 보여주고 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 전략적으로 투자하는 요소를 규명해 그들의 전략적 프로파일을 보여주며 기업이 현재와 미래에 이 요소들에 어떻게 투자할 것인가를 묘사하는 전략적 프로파일(가치곡선)을 보여줍니다. 이러한 도구를 잘 활용한 사례로는 서커스인 시르크 뒤 솔레이유, 와인 업체인 옐로 테일, 프리미엄 한식 뷔페인 풀잎채 등이 있습니다.